- 대표와 직원은 보상과 책임 구조가 완전히 다르므로, 직원이 대표만큼 주인 의식을 가지길 바라는 기대부터 내려놓아야 합니다.
- 직원에 대한 감정적 원망이나 비난은 도움이 되지 않으며, 피드백은 지식 노동자인 직원 본인의 성장에 이롭다는 점을 이성적으로 설득해야 합니다.
- 스타트업의 모든 직원은 대표가 직접 채용한 이들이므로, 직원 탓을 하기보다 그들의 잠재력을 끌어올릴 수완을 갖추는 것이 리더의 역할입니다.
안녕하세요. 데모데이 김범수입니다. 제가 스타트업 대표님들을 만날 때 가장 자주 듣는 하소연이 하나 있습니다. 바로 "직원들이 나만큼 책임감을 갖고 일해주지 않아서 답답하다"는 이야기인데요. 대표와 직원 사이의 생각 차이를 어떻게 좁힐 것인가는 거의 모든 스타트업이 고민하는 핵심 과제입니다.
조직 내에서 대표와 직원 사이의 생각 차이를 좁히기 위한 이야기를 본격적으로 진행합니다.
1. 대표와 직원 사이에 반복되는 사고의 간극
많은 창업자분이 직원들의 행동이나 책임감 부족을 접하며 답답함을 토로하시곤 합니다. 하지만 결론부터 말씀드리면, 직원이 대표처럼 생각하고 행동해 주기를 바라는 출발점 자체가 잘못된 것입니다.
이는 세상의 기본 이치와도 같습니다. 부모가 온 힘을 다해 자식을 키우더라도, 자식이 그 노고를 실시간으로 모두 알아주고 감사해하진 않는 법입니다. 부모의 희생은 자식이 훗날 스스로 부모가 되고 나서야 비로소 깨닫게 됩니다. 마찬가지로 직원이 창업자만큼 강력한 동기를 바탕으로 사업에 몰입해 주기를 바라는 것 역시 현실적으로 어렵습니다.
2. 왜 직원에게 대표의 마음을 기대하면 안 되는가
사업이 대단히 잘 진행되더라도 직원은 대표만큼 보상을 받지 못합니다. 보상 구조가 근본적으로 다른 상황에서 대표와 똑같은 책임감만을 요구할 수는 없습니다.
- 기대치의 기준 내리기: 타인이 나를 완벽히 이해하고 나처럼 행동해 줄 것이라는 기대를 먼저 내려놓아야 합니다.
- 동기부여의 구조적 차이 인정: 직원은 구조상 대표와 동일한 수준의 주인 의식을 가질 수 없습니다.
기대치의 기준을 "원래 세상 이치가 그렇다"고 현실적으로 잡아 두는 것이 대표 자신의 정신 건강과 리더십을 안정적으로 유지하는 데 훨씬 도움이 됩니다.
직원의 태도에 감정적으로 반응하기보다, 적절한 소통 방식을 찾아내는 지혜가 요구됩니다.
3. 대표의 기대치와 감정적 비난이 일으키는 문제
대표 입장에서 섭섭한 마음이 치밀어 오를 때 반드시 경계해야 할 행동이 있습니다. 바로 직원을 감정적으로 원망하거나 비난하는 일입니다.
"너희는 왜 이것밖에 생각을 못 하니?", "어떻게 이렇게 주인 의식이 없니?"와 같은 말은 사안에 관한 건설적 지적이 아니라, 상대방의 인격과 역량을 깎아내리는 서운함의 표출에 불과합니다. 부모가 자식에게 "내가 너를 어떻게 키웠는데 이럴 수 있냐"라며 쏘아붙여서 좋은 결말을 맺는 대화가 없듯, 조직 내 감정적 원망 역시 어떠한 긍정적 변화도 이끌어내지 못합니다. 이는 리더 자신에게도 일종의 자해 행위가 될 뿐입니다.
4. 원망 대신 이성적 피드백으로 행동을 바꾸는 법
직원의 잘못이나 아쉬운 태도를 바로잡을 때에는 대표의 감정을 털어놓는 데 그쳐서는 안 됩니다. 해당 피드백이 직원 개인의 성장에 왜 유용한지를 이성적으로 설명해야 합니다.
예를 들어 회의에 지속적으로 5분, 10분씩 지각하는 직원이 있다고 해봅시다. "왜 자꾸 늦느냐"라며 질책하기보다 다음과 같이 피드백을 전달하는 편이 훨씬 효과적입니다.
"범수 씨, 지난달 미팅 10번 가운데 2~3번 정도 5분씩 늦으셨어요. 본인이 회의를 주도하는 자리가 아니니 진행 자체가 막히지는 않습니다. 하지만 김범수 씨는 평생 지식 노동자로 살아갈 분이고, 프로다운 태도가 본인의 가장 큰 자산입니다. 약속 시간을 지키지 않는 태도는 어느 조직에서든 개인의 평판에 손상을 줍니다. 따라서 앞으로는 정시에 참석해 주시고, 부득이하게 늦어질 때에는 사전에 전체 공유 메일을 보내는 것이 본인의 프로페셔널한 가치를 높이는 길입니다."
이처럼 피드백을 받는 사람의 장기적 성장 관점에서 이성적으로 설득할 때 비로소 실질적인 행동 변화가 시작됩니다.
직원의 태도나 업무 방식이 아쉬울 때, 원망에 그치지 않고 성과를 이끌어내는 리더의 수완과 책임감이 요구됩니다.
5. 선수 탓을 하지 않는 리더의 관점 전환
프로스포츠 팀에 새 감독이 부임했을 때, 자신이 직접 뽑지 않은 선수단이라 하여 "선수진이 약해서 좋은 성적을 내지 못한다"고 불평하는 것은 결코 변명이 될 수 없습니다. 감독이란 이미 주어진 선수들로 최선의 결과를 만들어내겠다고 약속하고 그 자리를 맡은 사람이기 때문입니다.
하물며 스타트업의 상황은 더 명확합니다. 현재 조직에 남아 있는 대부분의 직원은 대표 자신이 직접 승인하고 채용한 이들입니다. 본인이 뽑은 직원을 향해 "저 친구가 부족해서 실적이 안 나온다"고 말하는 것은 결국 자신의 채용 기준과 리더십 부재를 고백하는 누워서 침 뱉기일 뿐입니다.
저 역시 과거 실리콘밸리에서 창업했던 시절, 기대에 미치지 못했던 직원을 내보낸 적이 있습니다. 그런데 그 직원이 퇴사 후 더 규모가 큰 기업으로 옮겨 큰 성과를 거두는 모습을 보며 깊이 깨달은 바가 있습니다. 그 친구의 역량이 모자랐던 것이 아니라, 제가 적절하지 못한 역할을 맡겼거나 그 사람의 잠재력을 발휘하도록 이끌어주지 못했던 것이었습니다.
대표가 고심 끝에 선택한 직원이라면, 현저히 부적합한 특수 사례를 제외하고는 "이 사람의 역량을 어떻게 최대로 끌어낼 것인가"를 고민하는 편이 훨씬 생산적입니다. 직원 탓을 하기 이전에, 리더로서 팀원들의 잠재력을 끌어올릴 만한 역량과 대안을 갖추고 있는지 스스로 점검해 보시길 바랍니다.
FAQ
직원이 대표만큼 몰입하지 않아서 답답할 때는 어떤 마음가짐을 가져야 하나요?
대표와 직원은 지분과 보상 구조부터 다릅니다. 부모와 자식 관계처럼 직원이 대표만큼 책임감을 갖기는 구조적으로 어렵다는 현실을 인정하고, 기대치의 기준점부터 감수하는 것이 우선입니다.
직원의 태도나 성과가 아쉬울 때 감정적 비난 없이 피드백하는 방법은 무엇인가요?
"왜 이렇게 책임감이 없냐"는 감정적 원망 대신, 행동을 바꾸는 것이 회사보다 직원 본인의 평판과 지식 노동자로서의 성장에 왜 유용한지 이성적으로 설득해야 합니다.
성과가 안 나오는 직원은 무조건 교체하는 것이 답인가요?
스타트업의 직원은 대표가 직접 승인해 채용한 사람들입니다. 무조건 직원의 능력 부족으로 돌리기보다, 적절한 역할 배치와 리더로서의 관리 수완을 통해 잠재력을 어떻게 끌어낼지 먼저 돌아보는 편이 바람직합니다.
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