- 테크 스타트업 창업자 대부분은 '제품 두뇌'를 타고나며, 제품 개선이 곧 세일즈 문제를 해결해 줄 것이라는 착각에 빠지기 쉽습니다.
- 회사의 성장이 멈추는 것을 막으려면 창업자가 무시할 수 없는 중량급의 C레벨 세일즈 리더를 영입해 세일즈 관점을 조직에 이식해야 합니다.
- 동질적인 팀원들끼리의 편안함보다 우승을 위한 건강한 긴장감을 감수해야 하며, 제품 주도 성장(PLG)을 세일즈 회피의 변명으로 삼아서는 안 됩니다.
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안녕하세요. 데모데이 김범수입니다. 결론부터 말씀드리면, 스타트업 창업자는 '제품(Product) 두뇌'를 타고나거나 '세일즈(Sales) 두뇌'를 타고나거나 둘 중 하나입니다. 스티브 잡스처럼 두 가지를 모두 갖춘 예외적인 케이스도 있지만, 현실의 창업자는 대부분 어느 한쪽의 DNA를 강하게 띄고 있습니다.
테크 스타트업 씬에서는 기술적 배경 때문에 제품 두뇌를 타고난 창업자가 압도적으로 많습니다. 문제는 이들이 자신의 정체성을 정확히 인지하지 못할 때, 회사의 성장을 가로막는 치명적인 병목 현상이 발생한다는 것입니다. 오늘은 제품 중심 창업팀이 겪는 한계와 이를 돌파하기 위한 세일즈 DNA 이식 방법에 대해 디코딩해 보겠습니다.
1. 지금 스타트업 씬에서 벌어지는 문제: 끝없는 제품 개선의 늪
제품 두뇌를 가진 창업자들이 모인 초기 스타트업에서 가장 흔하게 관찰되는 현상은 매출 성장 없는 끝없는 제품 수정입니다.
- 제품 만능주의: 이들은 세상의 모든 문제를 '제품 개선'으로 해결할 수 있다고 믿습니다.
- 세일즈의 부재: 세일즈가 막힐 때 판매 전략을 고민하는 대신, "기능을 이렇게 바꾸면 팔리지 않을까?"라며 다시 방구석 개발에 몰두합니다.
- 정체된 마일스톤: 운이 좋아 시장과 즉시 핏(Fit)이 맞으면 다행이지만, 그렇지 않은 경우 몇 년째 제품만 뜯어고치며 회사는 한 발짝도 앞으로 나가지 못합니다.
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[출처] 데모데이(DemodaySV) 제공 영상 · 00:20
이론적으로는 제품만으로 세일즈가 해결되지 않는다는 것을 알면서도, 무의식적으로 제품 기획에 매달리는 자신을 발견한다면 여러분은 전형적인 '제품형 창업자'입니다.
2. 왜 이런 정체가 발생하는가: 세계관의 충돌과 회피
이 현상이 반복되는 이유는 창업자의 '뇌 구조'와 '편안함'을 추구하는 본능 때문입니다.
제품으로 세상을 보는 사람과 세일즈로 세상을 보는 사람은 세계관 자체가 다릅니다. 대화의 방향이 다르고, 문제 해결에 접근하는 방식이 상극입니다. 오라클의 창업자 래리 엘리슨(Larry Ellison)은 완벽한 세일즈맨의 예입니다. 엔지니어들이 서버를 옮기며 고생할 때 그는 밖에서 놀거나, 심지어 개발되지도 않은 제품의 아이디어만 가지고 나가서 고객의 구매 의향(PO)을 받아오곤 했습니다.
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[출처] 데모데이(DemodaySV) 제공 영상 · 01:04
이처럼 극단적으로 다른 두 성향이 만나면 필연적으로 대화가 삐걱거립니다. 그래서 초기 창업자들은 본인과 말이 잘 통하는 '제품형 인간'들끼리만 모여 창업을 합니다. 자기들끼리 모여 완벽한 제품을 상상할 때는 매우 즐겁지만, 결국 "이걸 어떻게 팔 것인가"라는 현실적인 벽 앞에서는 속수무책이 됩니다.
3. 창업자가 당장 실행해야 할 전략: C레벨 세일즈 리더 영입
제가 포트폴리오 대표님들께 항상 강조하는 직언이 있습니다. "야구 선수가 농구 경기를 뛸 수는 없습니다." 제품형 창업자가 갑자기 훌륭한 세일즈맨으로 변신하는 것은 불가능에 가깝습니다.
이 한계를 극복하려면 반드시 창업자와 수평적 관계에 있는 C레벨 세일즈 리더를 영입해야 합니다.
- 중량급 인사 영입: 창업자가 무시하거나 지시를 내릴 수 있는 실무진이 아니라, 제품 기획 단계부터 세일즈의 세계관을 강하게 주장하고 반영할 수 있는 동급의 파트너여야 합니다.
- 세일즈 DNA의 이식: 방구석에서 만든 제품을 나중에 파는 것이 아니라, 시장에서 팔릴 수 있는 구조를 처음부터 회사 DNA에 심어야 합니다.
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[출처] 데모데이(DemodaySV) 제공 영상 · 02:28
4. 우승을 위해 감수해야 할 변화: 건강한 긴장감의 수용
세일즈 리더를 영입하면 조직 내에 반드시 불편함이 생깁니다. 하지만 제가 생각할 때는, 그 불편함은 절대 나쁜 것이 아닙니다.
스포츠의 세계를 보십시오. MLB나 프로 축구에서 우승하는 팀의 선수들이 모두 서로를 끔찍이 아끼는 절친한 친구들인 것은 아닙니다. 플레이어들 간에 텐션과 마찰이 존재하더라도, 각자의 포지션에서 압도적인 역량을 발휘할 때 우승이라는 결과를 만들어냅니다.
스타트업도 마찬가지입니다. 창업자가 편안함을 느끼는 동질적인 조직 문화에서 벗어나, 제품과 세일즈가 치열하게 부딪히는 긴장감을 감수해야만 회사의 성공 가능성이 높아집니다.
5. 주의할 점: PLG(제품 주도 성장) 뒤에 숨지 마라
최근 유행하는 PLG(Product-Led Growth) 전략에 대해 저는 매우 경계하는 입장을 취합니다.
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[출처] 데모데이(DemodaySV) 제공 영상 · 05:49
물론 훌륭한 전략론이지만, 제품형 창업자들에게는 이것이 "내가 밖에서 직접 험한 세일즈를 하지 않아도, 제품만 기가 막히게 만들면 알아서 성장한다"는 핑계로 악용될 위험이 크기 때문입니다.
제품이 성장을 리드하든, 세일즈 조직이 리드하든, 결국 스타트업의 본질은 '시장에 내다 파는 것'입니다. 창업자 여러분은 제품이라는 안전한 방패 뒤에 숨으려는 본능을 극복하고, 어떻게 우리 조직에 세일즈 DNA를 뿌리내리게 할 것인지 현실적인 고민을 시작하시기 바랍니다.
FAQ
창업자가 스스로 '제품형'인지 '세일즈형'인지 어떻게 구분할 수 있나요?
매출이 정체되거나 고객의 반응이 없을 때, 판매 방식이나 영업 전략을 고민하기보다 '제품의 기능을 이렇게 개선하면 팔리지 않을까?'라며 다시 개발에 몰두하는 자신을 발견한다면 전형적인 '제품형 창업자'입니다.
초기 스타트업이 세일즈 인력을 충원할 때 가장 주의해야 할 점은 무엇인가요?
단순히 지시를 따르는 실무진을 뽑는 것이 아니라, 창업자와 수평적인 관계에서 세일즈의 관점을 강하게 주장할 수 있는 '무시할 수 없는 중량급의 C레벨 리더'를 영입해야 합니다.
제품 주도 성장(PLG) 전략을 부정적으로 평가하시는 건가요?
전략 자체를 부정하는 것이 아닙니다. 다만, 세일즈에 부담을 느끼는 제품형 창업자들이 직접 발로 뛰는 영업을 회피하기 위한 '합리화의 도구'나 '변명'으로 PLG를 악용하는 것을 경계해야 한다는 의미입니다.
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